Goede managers zijn harder nodig dan ooit

Goede managers zijn vandaag de dag harder nodig dan ooit. Dat besef is vooral in de laatste jaren ingedaald, na decennia waarin de rol van het management steeds verder werd uitgehold. De obsessie met visionaire leiders die voor de troepen uitlopen, heeft plaatsgemaakt voor een grotere erkenning van het belang van dagelijkse managementvaardigheden. Competente, goede managers zijn cruciaal gebleken, in tijden zoals de coronapandemie.

Dat medewerkers ook nu vooral nog vertrekken vanwege slecht management, benadrukt het belang van goed management. Management, dat ook de werknemers van GenZ binnenboord weet te houden.

In de afgelopen decennia is de werkplek veranderd. Managers hebben andere rollen gekregen, van controlerend naar ondersteunend, die om nieuwe vaardigheden vragen. Ze hebben moeite om hiermee om te gaan. Dit bedreigt de productiviteit, het welzijn van werknemers en de merkreputatie.

Lees ook: de coachende manager als sleutel voor de toekomst

Het belang van goede managers wordt onderschat

Detert, Kniffin, en Leroy wijzen erop dat veel organisaties en leidinggevenden de moeilijkheid van goed management onderschatten. Zij investeren te weinig in het ontwikkelen van deze vaardigheid. In plaats daarvan worden leiderschapstrainingen gegeven die vaak weinig aandacht geven aan essentiële managementprincipes.

Een van de kernpunten hierin is het belang van goed werkontwerp. Goede managers creëren banen die zowel organisatorisch efficiënt zijn als psychologisch bevredigend. Ze definiëren duidelijke rollen en taken, zorgen ervoor dat medewerkers zich competent en in controle voelen, en pakken actief problemen aan die banen demotiverend maken. 

Dit vereist oog voor kwaliteiten en sterkten van medewerkers, en wat energie geeft en wat niet.

Lees: Hoe waarderend leiderschap helpt om teams te versterken.

Goede feedback is ook belangrijk. Goede managers zijn niet alleen attent en warm, maar geven ook eerlijk feedback en spreken mensen op hun gedrag aan als dat nodig is. Ze vertellen de hele waarheid over iemands ontwikkeling en prestaties. Dit draagt bij aan de groei van medewerkers en het team, en aan de prestaties van de organisatie. Eerlijkheid is cruciaal in het opbouwen van vertrouwen en het handhaven van een rechtvaardige werkomgeving.

De perceptie van eerlijkheid door werknemers is ook van vitaal belang. Goede managers zorgen voor eerlijke processen en duidelijke richtlijnen in de besluitvorming. Ze zijn transparant over waarom bepaalde beslissingen worden genomen en zorgen ervoor dat iedereen gelijk wordt behandeld. Dit zorgt voor een rechtvaardige werkomgeving en versterkt het vertrouwen van medewerkers.

Managers kunnen niet alles

Je kunt ook de vraag stellen of managers nog alles moeten kunnen. Is de rol zoals die hierboven staat, niet te complex om hem helemaal bij een persoon te leggen? Gherson and Gratton wijzen als veelbelovende ontwikkeling bijvoorbeeld op de splitsing van de managementrol in het leidinggeven aan werk en het leidinggeven aan mensen. En bij agile werkvormen zoals scrum en holacracy zit de managementrol ook niet meer bij een persoon alleen. Ook is veel te zeggen voor het principe van gedistribueerd leiderschap, waarbij ook teamleden managementtaken op zich kunnen nemen. Anderzijds moeten we het vak ook niet nodeloos ingewikkeld maken, zoals Amy Leschke-Kahle van ADP laat zien.

Goede managers passen zich aan

Zenger en Folkman geven aan dat aanpassingsvermogen een cruciale pijler voor leiderschap is. Traditioneel (top-down) leiderschap is in de huidige snel veranderende en complexer wordende wereld niet langer toereikend.

Leidinggevenden die dit aanpassingsvermogen in zich hebben, beschikken doorgaans over deze zes kwaliteiten:

1. Inspireren en motiveren. Met maandelijks creatieve sessies en het waarderen van ieders inbreng en ideeën. Dit leidt niet alleen tot resultaat maar bevordert ook een cultuur van creativiteit en motivatie.
2. Waarderen van diversiteit en verschillen. Er wordt actief gezocht naar de mening van teamleden met verschillende culturele achtergronden en expertise. Elke stem wordt gehoord wat leidt tot innovatieve oplossingen die anders gemist zouden worden.
3. Relaties zijn net zo belangrijk als resultaten. De targets en het welzijn voor het team worden met elkaar gecombineerd. Met zowel regelmatig teambuildingsactiviteiten als individuele sessies om ieders ontwikkeling te begrijpen en te ondersteunen.
4. Cultuur van samenwerking. Afdelingen aanmoedigen om elkaar op te zoeken en samen te werken, en zo koninkrijkjes doorbreken. Dit bevordert niet alleen synergie en productiviteit, het bevordert ook het gevoel van gezamenlijk doel en eenheid.
5. Feedback vragen na elk groot project en hier ook actie op ondernemen. Dit verbetert niet alleen leiderschapsvaardigheden, het schept ook een open cultuur van communiceren en verbeteren binnen de organisatie.
6. In het team om de werklast zelfstandig te beheren, zonder micromanagement. Dat geeft werknemers vrijheid om te innoveren.

Het inzetten van kwaliteiten zoals deze erkent de complexiteit van de huidige werkplek en benut de collectieve kracht van gemotiveerde, deskundige professionals.

Lees ook: de valkuilen van de micromanager

Dit vereist training en ontwikkeling

De rol van managers is veranderd, en volgens Gallup vindt slechts 48% van de managers dat zij over de vaardigheden beschikken om uitzonderlijke resultaten te realiseren in hun werk.

Ze krijgen geen les van hun organisatie in frequente, zinvolle gesprekken met hun teams. Ze krijgen geen training in best practices op het gebied van medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling.

Ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het in beeld brengen van de sterke punten van hun team en medewerkers en in het coachen op deze sterke punten. En nog zorgwekkender: ze krijgen te weinig begeleiding in het werken met hybride teams, terwijl juist de manager in het werken daarmee een sleutelrol heeft.

Coach en ondersteun managers hierom, en zorg dat ze er niet alleen voor staan. Ze zijn er om hun team tot bloei te brengen, maar ze maken ook deel uit van een gemeenschap van managers. Die kunnen elkaar helpen.

En gun managers ook de momenten om een volgende stap in hun ontwikkeling te zetten. Alleen, of samen met anderen.