De technologisering van de samenleving verandert de manier waarop bedrijven werken. We hebben geconstateerd dat dit gevolgen heeft voor de organisatiecultuur, het leiderschap en het arbeidsklimaat. Het is zinvol om met werknemers en anderen het gesprek te voeren om te kijken welke toekomst wenselijk is.
Deze gesprekken hebben ‘wenkende perspectieven’ nodig. Dit zijn beelden, voorbeelden van hoe het anders zou kunnen, die mensen inspireren tot het vormgeven van toekomst. Beelden van hoe hun bedrijf uit zou kunnen zien.
In de Masterclass ‘Bedrijven van de toekomst’ van 14 april laten wij zien hoe een maakbedrijf in België dat heeft opgepakt. Vandaag laten wij enkele mogelijke toekomstbeelden zien voor een machinefabriek.
Het voorbeeld
Het gaat om een relatief jong en klein maakbedrijf, dat verpakkingsmachines maakt. De organisatie van het bedrijf ziet grofweg als volgt uit.
Het orderproces in het bedrijf verloopt als volgt:
- Verkoop is verantwoordelijk voor de verkoop van machines aan klanten.
- De afdelingen Software en Mechanical Engineering zorgen voor het mechanische en het software ontwerp van de machines.
- De fabricage van de onderdelen voor de machines wordt uitbesteed.
- Montage & Logistiek is verantwoordelijk voor het monteren en testen van de machines in de fabriek, en het demonteren en op transport zetten van de machines naar de klant. Het testen van de machine, waarvoor de klant wordt uitgenodigd, gebeurt samen met Engineering.
- Installatie & Service installeert en test de machines tot slot bij de klant, en is verantwoordelijk voor het onderhoud ervan.
Elke maandagochtend overleggen de afdelingen over mogelijke verbeteringen in het proces. Zij betrekken daar zo nodig ook andere afdelingen bij. De omzet groeit gestaag, klanten zijn tevreden.
Hoe kan dit bedrijf zich, afgezien van verder groeien, zich doorontwikkelen? We laten een paar opties de revue passeren.
Stoppen met monteren
Stoppen met monteren, testen en demonteren van machines in de fabriek, en ze meteen bij de klant installeren, levert een enorme kostenbesparing op. Deze kan worden ingezet ten bate van klanten of medewerkers, en om medewerkers van deze afdeling een andere toekomst te geven.
Het bedrijf is daar echter bang voor, omdat bij het testen van machines in de fabriek nog te vaak dingen niet goed gaan. Een eerste uitdaging kan zijn, om het aantal keer dat dit gebeurt terug te dringen en medewerkers daarin uit te dagen. Lean Six Sigma biedt daar samen met onze aanpak ‘Meer resultaat in korte tijd’ goede mogelijkheden voor.
Abonnementen introduceren
Een tweede stap is om geen machines meer te verkopen, maar abonnementen. Dan blijven de machines eigendom van het bedrijf, en worden ze ‘as a service’ in de markt gezet.
Dit brengt een aantal voordelen met zich mee die de huidige data gedreven ontwikkeling richting ‘industrie 4.0’ mogelijk maakt:
- Doordat de machine eigendom blijft van het bedrijf, heeft het bedrijf er groter belang bij dat de machine goed van kwaliteit blijft en aan de wensen van de klant blijft voldoen.
- Door de prestaties van machines met sensoren op afstand te meten kan tijdig worden waargenomen welke onderdelen aan vervanging toe zijn. Door daar op tijd bij te zijn en gepaste maatregelen te nemen, kan de machine duurzamer worden in het gebruik.
- In de huidige situatie wordt de denkkracht van engineers alleen voor nieuwe machines gebruikt. Als er geen orders zijn, lopen ze in principe werkeloos rond. Door machines modulair te ontwikkelen en de verschillende modules door te blijven ontwikkelen, voorkom je dit en kun je hen optimaal in blijven zetten.
In deze situatie ligt het minder voor de hand om nog een aparte afdeling Montage te hebben. Dat machines steeds opnieuw moeten worden ontwikkeld en gemonteerd, komt immers minder vaak voor.
Kanban gebruiken
Het principe
Kanban kan gebruikt worden om het werk te organiseren en de hoeveelheid onderhanden werk in het bedrijf te verminderen. Het systeem werkt met Kanbanborden en kaartjes, waarbij elk kaartje een of een aantal producten, kleine projecten of taken vertegenwoordigd. De beweging van dat kaartje over het bord visualiseert de beweging door het productieproces.
De meest eenvoudige vorm van een Kanban bord ziet er als volgt uit. Het kan zowel op het niveau van individuele medewerkers als van teams worden gebruikt.
Een tweede aspect van Kanban is, dat het werkt met Work In Progress (WIP)-limits. Er mag niet meer dan aan een aantal producten, projecten of taken tegelijk worden gewerkt. Dit maakt van Kanban een pull-systeem: je pakt het volgende product pas op als je met een ander product klaar bent.
Een WIP limiet dwingt af om pas te starten met nieuw werk als hier ruimte voor is. Dat lijkt tegenstrijdig, zeker als er veel werk is. Omdat je mogelijk later start met bepaald werk, dan wanneer je het direct op zou pakken.
Veel onderhanden werk echter, dat ontstaat doordat dingen tegelijkertijd worden opgepakt, heeft een negatief effect op de doorlooptijd. Daarnaast heeft het een negatieve invloed op de prestatie vanwege ‘context switching’: het wisselen tussen taken voordat ze zijn afgerond omdat bijvoorbeeld anderen dat vragen. Teams hebben daar vaak last van. In de afbeelding hieronder zie je het effect daarvan op de productiviteit.
De werking
Kanban lijkt in zijn werking wel wat op een lopende band, waarin producten van werkstation naar werkstation doorschuiven. Bij een 100% correcte werking daarvan, staat een product niet stil en zijn er geen tussenvoorraden. De praktijk is vaak echter niet zo. Er staan altijd producten stil en er zijn altijd tussenvoorraden tussen werkstations. Behalve als werkstations werk van het voorgaande of opvolgende werkstation over kunnen nemen en klussen van elkaar af kunnen maken.
In teams of tussen afdelingen werkt dat ook zo. Als de een klaar is, en de ander nog niet, kan het helpen als ze werk van de ander over kunnen nemen of elkaar in het afmaken ervan kunnen helpen. Ook dat vermindert de hoeveelheid onderhanden werk en het tijdverlies door ‘context switching’.
Het vereist wel dat teams, mensen en afdelingen bij elkaar kijken wat ze van elkaar kunnen leren.
Dit is een optie die ons bedrijf ook kan onderzoeken. Te beginnen in teams zelf, daarna ook tussen teams. Het produceert ca 50 machines per jaar, een WIP-limiet van 2 zou derhalve niet vreemd zijn.
Het verschil tussen het huidige en dit ‘Kanban’ denken ziet er schematisch zo uit.
Huidige denken
‘Alles wordt opgepakt’
‘Kanban’ denken
Beperk het onderhanden werk tot bijvoorbeeld 2 producten
Help elkaar – met planborden e.d. – om deze door de keten te trekken
Zelforganisatie
In de zojuist besproken Kanban-optie blijven de huidige afdelingen bestaan. Zij werken wel meer samen, maar alle producten gaan nog steeds door elke afdeling heen. Dit heeft nog steeds het risico van ‘context switching’ in zich.
Het kan nog slimmer. Een andere optie is namelijk om het werk te splitsen in parallelle stromen en afdelingen te reorganiseren in teams die zich volledig op 1 of 2 machinelijnen of klanten(groepen) richten.
Zo’n team zou zowel software, mechanical als service engineers bevatten die zich helemaal op die machinelijnen of klanten richten en het werk en/of het contact met de klant eromheen zelf organiseren. De eventueel benodigde afstemming met de andere teams, op gebieden van logistiek, kwaliteit, veiligheid, inkopen e.d. pakken zij waar nodig ook zelf op, door de rollen daarvoor in het team te verdelen.
In zulke teams vervaagt het strikte onderscheid tussen de verschillende typen engineers en pakken zij ook werk van elkaar op. Het worden zogenaamde ‘t-shaped’ mensen, die (erg) goed in een bepaald specialisme zijn maar ook ander werk aankunnen. En daar meer zelf in te kiezen hebben. Managers en anderen krijgen rollen op het gebied van het verlenen van hand- en spandiensten of als coach die teams en individuele medewerkers kunnen begeleiden in hun groei daarin.
Dit zou kunnen leiden tot een opstelling zoals deze.
Zelforganisatie
‘Superlean’
Het loslaten van denken in functies en te gaan werken in rollen, zoals in Holacracy, kan ook een optie zijn. Deze bewaar ik echter voor andere keer, het voert te ver om dit nu uit te diepen.
Wil je weten hoe een fabriek in België dit in de praktijk gebracht heeft?
Neem dan deel aan onze Masterclass ‘Bedrijven van de toekomst’ op 14 april, van 13.00-14.30 uur. In deze masterclass nemen we je mee in de eisen die de huidige ontwikkelingen in de samenleving aan bedrijven stellen, en hoe (maak)bedrijven hierop naar de toekomst toe op in kunnen spelen. Met een mooi voorbeeld van hoe een fabriek in België dit in de praktijk gebracht heeft, door vooral ook te kijken naar de mensen in het proces.
