Veel organisaties worstelen met medewerkers belonen. Vaak ligt de focus op salaris en bonussen, terwijl onderzoek laat zien dat dit nauwelijks werkt als gedragsinstrument.
Laatst las ik op LinkedIn een post over een Harvard-onderzoek over dat als nieuwe medewerkers meer verdienen dan bestaande collega’s, je de beste mensen de deur uitjaagt.
Niet vanwege het geld, maar vanwege het signaal dat erachter zit.
Het gevoel van waardering – of het ontbreken daarvan – bepaalt in belangrijke mate of iemand blijft of vertrekt.
Tegelijkertijd is de blik als het over belonen gaat in veel organisaties te eenzijdig gericht op de salarisverhoging of de prestatiebonus als hét beloningsinstrument. Terwijl gedragswetenschappelijk onderzoek al jaren aangeeft dat dit niet werkt.
In dit artikel leg ik uit hoe belonen wél werkt en wat HR en leidinggevenden daar morgen al mee kunnen doen.
Je krijgt wat je beloont
Belonen is een positief gevolg van gedrag, van iets wat je zelf hebt gedaan. Dat activeert dopamine in de hersenen en geeft een gevoel van voldoening. Gedrag dat beloond wordt, wordt daardoor vaker vertoond. Gedrag dat genegeerd of bestraft wordt, verdwijnt.
Dat klinkt logisch, maar de praktijk is vaak anders. Veel managers sturen onbewust op verkeerd gedrag. Niet door kwade wil, maar door zich blind te staren op resultaten en targets in plaats van op het gedrag dat tot die resultaten leidt. Zoals beschreven in Vaak belonen we verkeerd: je krijgt wat je beloont, ook als dat niet is wat je bedoeld had.
Een medewerker die promotie maakt puur op basis van omzetcijfers, geeft aan collega’s het signaal door: dit is het gewenste gedrag. Of dit ook het gedrag is dat de organisatie verder brengt, is een andere vraag.
Het probleem met financiële beloningen
Salarisverhoging of een bonus als beloning – het klinkt goed. En voor eerlijkheid in beloning is het ook van belang. Maar als gedragsinstrument heeft het een groot nadeel: de beloning volgt pas veel later op het gedrag.
Onderzoek laat zien dat een beloning het meest effectief is als deze direct, positief én zeker is. Een bonus die pas aan het einde van het jaar wordt uitgekeerd, heeft geen directe relatie met een specifieke prestatie of gedragsstap. De hersenen leggen deze koppeling dus niet meer. Het effect op motivatie en gedragsverandering is daardoor minimaal.
Ook kun je een bonus maar een paar keer per jaar geven. Terwijl gedragsverandering altijd, keer op keer, om beloning vraagt, bij elke stap in de goede richting.
Lees ook: Belonen beïnvloedt gedrag medewerkers.
Sociale beloningen: de meest onderbenutte HR-tool
De meest effectieve beloningscategorie is ook de goedkoopste. Dat zijn sociale beloningen. Een compliment, een schouderklopje, een blijk van oprechte aandacht – dit kun je honderden keren per dag geven. En dat is nodig is voor blijvende gedragsverandering.
Het gaat niet om grote gebaren. Het gaat om: erkennen dat iemand iets goed heeft gedaan, op dát moment, voor die specifieke handeling. Dat werkt. Goed belonen stimuleert – maar dan moet je het wel op het juiste moment doen, voor het juiste gedrag.
Andere vormen van sociale beloning kunnen ook. Zoals: iemand als beloning deel laten nemen aan een conferentie, ruimte geven voor persoonlijke ontwikkeling, een medewerker in het team in het zonnetje zetten. Dat is geen kostenpost, maar een investering in betrokkenheid en loyaliteit.
De leidinggevende: de meest bepalende factor
AFM-onderzoek in de financiële sector laat een opvallend en breder toepasbaar resultaat zien: het beloningsbeleid zelf heeft minder invloed op cultuur en gedrag, dan de directe leidinggevende. Niet het systeem maar de mens die het toepast bepaalt de sfeer.
Medewerkers kijken naar hun leidinggevende. Ze observeren wat beloond wordt, wat genegeerd wordt en wat bestraft wordt. Ze kopiëren succesvol gedrag. Als een manager alleen resultaatgericht is en weinig aandacht geeft aan het proces en de manier van samenwerken, dan zullen medewerkers dat spiegelen.
Waar medewerker echt behoefte aan hebben bij hun leidinggevende is: gezien worden als mens, ruimte krijgen voor ontwikkeling, eerlijke beoordeling, complimenten voor wat goed gaat. Dat vinden ze minstens zo belangrijk als financiële beloning. Dit raakt aan de kern van waarderend leiderschap.
Waarderend belonen als strategie
Wil je als organisatie wendbaar blijven en toptalent vasthouden? Dan vraagt dat om een beloningsstrategie die meer omvat dan salarisschalen en bonusregelingen. Waarderend belonen – belonen op basis van aandacht, erkenning en positief versterken van gewenst gedrag – is de kern van een toekomstgerichte HR-aanpak.
Dat begint met een aantal uitgangspunten:
- Mensen zijn de basis van je organisatie. Hun ontwikkeling staat centraal.
- Samenwerken aan gezamenlijke doelen, zonder persoonlijke groei te vergeten.
- De nadruk ligt op sterke punten en op wat wél goed gaat.
- Er is een continue dialoog, met ruimte voor waarderende feedback én feedforward.
- Waarderend onderzoeken is geen project, maar een manier van werken.
Dit vraagt een cultuurverandering. Dat kost tijd. Maar je kunt morgen al beginnen – met kleine stappen.
Pas op voor beloningsongelijkheid
Terug naar het Harvard-onderzoek waarmee we begonnen. Nieuwe medewerkers die meer verdienen dan bestaande collega’s, zorgen voor vertrek van toptalent. Niet omdat mensen jaloers zijn, maar omdat het signaal verraadt dat loyaliteit en inzet niet worden beloond. Dat tast het vertrouwen in de organisatie aan.
De les: monitor beloningsverschillen actief. Pas salarissen aan zodra je ziet dat loyale medewerkers achterblijven. Wacht niet op het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Adresseer ongelijkheid zodra je die ziet – want elke maand dat je wacht, vergroot de kans dat iemand vertrekt.
Wat kun je als HR-professional morgen al doen?
- Geef vandaag nog een oprecht compliment aan iemand die iets goed heeft gedaan – direct, specifiek, persoonlijk.
- Controleer of nieuw aangenomen medewerkers significant meer verdienen dan loyale collega’s. Zo ja: onderneem actie.
- Bespreek in je volgende leiderschapsoverleg: welk gedrag belonen wij eigenlijk – bewust of onbewust?
- Maak van erkenning een gewone daad: in 1-op-1-gesprekken, in teamsessies, in de wandelgangen.
- Kijk naar het complete beloningspakket: wat zijn de sociale, zintuiglijke en ontwikkelingsgerichte beloningen die je kunt inzetten?
Eerlijk betalen is een hygiënefactor. Waarderend belonen is de versneller.