Managers zijn vaak niet geschikt om complexe organisaties te leiden. Althans: niet op de manier waarop zij denken dat ze dat moeten doen.
Het kan je namelijk een hoop gedoe besparen als je weet hoe je brein werkt en hoe dit doorwerkt in je leiderschap en de organisatie. Dit zegt Sven Gall in zijn pas verschenen boek Neuromanagement.
Hij geeft niet alleen uitleg, maar ook tools en protocollen om je niet te laten vangen door de trucs van je brein. We noemen er een paar.
Waarom je continu brandjes blijft blussen
Je wilt onzekerheid zo snel mogelijk uitbannen. Je wilt snel inzicht en overzicht hebben. Hiervoor gebruikt brein van shortcuts, om de werkelijkheid zo eenvoudig mogelijk te maken.
Je wilt ook snel actie. Snel afstemmen, afhandelen en de vaart erin houden. Niets immers geeft zo’n tevreden doel als naar huis gaan met vinkjes op je to-do-lijst.
In al je haast schat je zo een probleem veel te eenvoudig in, en kom je tot oplossingen die niet passen bij de werkelijke problemen. Oplossingen, die hooguit tijdelijk werken en andere problemen veroorzaken. Je onderschat stelselmatig de complexiteit van de situatie en die van je organisatie.
Vertragen is de boodschap
Vertragen is de boodschap. Stel je eigen ideeën ter discussie en durf te accepteren dat anderen het anders zien. Zo haal je je eigen reflexen, en die van anderen, uit het proces.
Laat los wat al is bedacht. Zoek alternatieven en toets het gekozen alternatief buiten je eigen belevingswereld. Dat is niet zo simpel. Begin daarom klein, in een vertrouwde omgeving, en blijf oefenen.
Lees ook: Zelfreflectie in leiderschap
Waarom je met data juist controle verliest
Ben je verslaafd aan dashboards en rapportages? Die cijfertjes en grafieken geven je alleen maar een illusie van controle.
Je brein overschat schromelijk hoeveel controle je in werkelijkheid hebt. Dat is natuurlijk leuker dan het gedoe in de chaotische werkelijkheid.
En dus ga je erin mee. Je bedenkt oplossingen vanuit die data en vindt het raar als ze in de praktijk niet blijken te werken. Je eerste reflex is nog meer informatie verzamelen.
Vereenvoudigen is beter
Beter is het echter om het eenvoudig te houden. Want data en de neiging om nog meer data te verzamelen houden je van de werkelijkheid af. Houd rapportages dus zo simpel mogelijk en ga op tijd op de werkvloer kijken om uit te zoeken wat er aan de hand is. Dan voorkom je dat informatie wordt verdraaid om verwachtingen te bevestigen.
Strategieën en plannen die sneuvelen
Een strategie opstellen voor de toekomst. Spelen met je verbeelding. Even dromen zonder de waan van de dag. Je brein wordt verwend met heerlijke beloften voor de toekomst.
Alleen het bedenken van zo’n strategie, of oplossing of projectplan, geeft je brein al het gevoel dat het doel is behaald. Het succesgevoel is er al, je bloeddruk daalt, je ontspant. Je hoeft niets meer te doen, de beloning is al binnen.
We slaan dan echter een belangrijke stap over: plannen ‘aan gruzelementen laten slaan’ door de realiteit. In plaats van echt te kijken naar wat nodig is zetten we onze verlangens op papier, plakken er een schijnbaar logisch tijdpad op, bedenken er een aantal goed klinkende targets bij, noemen het ‘een goed plan’, roepen twee keer ‘Tsjakkaa!’ en laten het dan los.
Luchtkastelen slaan niet aan
Zo zadel je de anderen op met je eigen onrealistische verlangens. En luchtkastelen worden in organisaties niet opgepakt. Ze belanden in een la, de onderste.
We noemen het weerstand en onwil tegen verandering, terwijl het eigenlijk ons onvermogen of onwil is om onze dromen en plannen tijdig aan de realiteit te toetsen.
De sleutel tot succes is dat je juist de tegenslagen en faalmomenten vooraf voorziet. Dan ben je er op tijd bij om ze op te lossen. En er is niets bevredigender dan dat. Dat geeft je gevoel van controle en de motivatie om verder te gaan.
Lees ook: Betere resultaten bereiken met minder weerstand
Jaarlijks beoordelen werkt niet
Je wilt in je organisatie graag meer betrokkenheid, eigenaarschap, verantwoordelijkheid en samenwerking.
Dan motiveert het niet om mensen één keer per jaar verantwoordelijk te houden voor dingen waar ze heel weinig invloed op hebben, en daar wel een stevige consequentie aan koppelt. Zoals een slechte beoordeling, het inhouden van een salarisverhoging, het niet door laten gaan van een promotie of het cancelen van een mogelijke opleiding.
Dit leidt alleen maar tot teleurstelling, wrok, en gevoel van afgewezen worden. Medewerkers haken af, trekken zich terug en leveren alleen nog het absolute minimum om geen slechte beoordeling te krijgen.
Stop met prestatie-incentives
Geef je mensen een vast salaris, betaal net iets beter dan de concurrent en koppel er geen prestatie-incentives aan, zegt Gall. Dan kan iedereen zich concentreren op de dagelijkse werkzaamheden, als de basis voor samenwerking en intrinsieke motivatie.
Bonussen leveren geen betere resultaten op, integendeel.
- Bij individuele bonussen maak je teamleden elkaars concurrenten. Met de verleiding om bijvoorbeeld informatie achter te houden of onderhandse afspraken te maken. En elkaar helpen, problemen oplossen, klanten delen en open kaart spelen is er dan niet meer bij.
- Het vooruitzicht dat een bonus niet zal worden uitbetaald, zet in veel gevallen onbewust manipulatief gedrag in werking. Gedrag dat, zeker in de top, gepaard gaat met macht, en dus moeilijk door omstanders te corrigeren is.
Lees ook: Hoe maak je gedrag bespreekbaar?
Onverwachte beloningen
Het stellen van bonussen leidt meestal niet tot het gedrag dat we graag zien als het over loyaliteit, betrokkenheid en samenwerking gaat.
De enige beloning die echt werkt, is volgens Gall de ‘volslagen onverwachte waardering’ voor het gedrag dat mensen hierin laten zien. Zoals een onverwachte schouderklop of extraatje. Dat zorgt voor een geluksgevoel, een dopaminekick, in ons brein. En juist dat leidt tot de resultaten die je graag ziet.