Ken je het verhaal van de schorpioen die door een kikker op zijn rug over een vijver gedragen wordt? De schorpioen steekt de kikker midden in de vijver in zijn rug, waardoor zij beide zinken. Omdat hij nu eenmaal een schorpioen is en dat in zijn aard zit. Hij moest wel steken. Zo is het met mensen ook. Zij blijven net als de schorpioen trouw aan hun eigen unieke natuur. Excellente managers beseffen dit.
Dit is wat excellente managers met elkaar gemeen hebben
Mensen veranderen niet of nauwelijks. Pogingen om er iets in te stoppen dat ze niet hebben meegekregen zijn verspilde tijd. Probeer voort te bouwen op dat wat ze werd meegegeven. Dat is al moeilijk genoeg.
Excellente managers beseffen dat niet iedereen alles kan zijn wat hij wil. Zij proberen iedereen te helpen steeds meer degene te worden die hij al is. En zij doen daar hun voordeel mee.
Dit wil niet zeggen dat excellente managers de tekortkomingen van hun mensen negeren en dat elke vorm van training overbodig is. Excellente managers proberen alleen niet steeds de zwakke punten van hun werknemers op te sporen en te verbeteren.
Waarom is het zo verleidelijk mensen proberen te verbeteren?
- We willen allemaal graag dat medewerkers zo allround mogelijk zijn en alle aspecten van de functie beheersen.
- We willen alles kunnen zijn wat we maar willen… als we er maar hard genoeg voor werken. En daarvoor dienen we onze zwakke punten op te sporen en te verbeteren.
Vanaf de eerste functie-evaluatie krijgen we te horen dat we, als we vooruit willen komen, ‘onze combinatie van vaardigheden en bekwaamheden moeten verbreden’. Bij de evaluaties van de volgende jaren kunnen er misschien wat woorden vanaf om je te complimenteren, maar dan begint je manager voor de zoveelste keer over de paar gebieden waarop je het moeilijk hebt. Het zoveelste ontwikkelingsplan wordt opgesteld en tegen de tijd dat je pensioengerechtigd bent, moet je zo ongeveer wel volmaakt zijn. Excellente managers hebben hier een aantal kritieken op.
Vier kritieken van excellente managers
Excellente managers hebben vier kritieken op deze manier van denken:
- De belofte dat iedereen ‘alles kan zijn wat hij wil als hij er maar hard genoeg voor werkt’ is onzinnig. Dan zou iedereen hetzelfde potentieel hebben en dat is niet zo.
- Als je gelooft dat je volharding uiteindelijk wordt beloond , kom je bedrogen uit. Als je een nieuwe vaardigheid wil leren of je bepaalde kennis eigen wil maken, kan volharding zinvol zijn. Maar als gebrek aan empathie of strategisch inzicht een permanent struikelblok wordt voor je andere talenten, wordt volharding frustrerend.
- Als je steeds afgerekend wordt op de paar gebieden waarin je nu eenmaal niet uitblinkt, bestaat de kans dat de relatie tussen de medewerker en de manager verzuurt. Ondanks dat de manager oprecht zijn best doet om het beste uit zijn medewerker naar boven te halen. Door zich op de zwakke punten blind te blijven staren, lukt dat echter niet.
- Als je ondanks dat harde werken er maar niet in slaagt het onmogelijke mogelijk te maken en je niet aanwezige talenten tot talenten om te vormen, wijst de onzichtbare beschuldigende vinger naar jou. Jij hebt niet genoeg je best gedaan, je bent niet volhardend genoeg geweest. Je manager heeft je er immers vaak genoeg op gewezen en kansen gegeven om je erin te ontwikkelen. De schuld ligt bij jou. En dat klopt niet.
Wat excellente managers doen
Excellente managers wijzen de gedachte dat iedereen alles kan worden af. Het betekent niet dat zij menen dat volharding altijd verspilde moeite is. Het betekent ook niet dat zij de ogen sluiten voor iemands minpunten. Daar moet iets mee worden gedaan.
Het betekent wel dat zij:
- Zeer doelbewust proberen om de talenten van iedere medewerker op te sporen en hem of haar te helpen die verder te ontwikkelen.
- Het leerproces hierin als team organiseren, zodat het team elkaar in elkaars sterkten, zwakten en talenten kan helpen en aan kan vullen.
- Het team en medewerkers in dit leerproces met concrete te behalen (operationele) doelen uitdagen, zodat het meteen ook aan resultaat- en prestatieverbetering bijdraagt.
- Het proces van het team en elke medewerker hierin nauwkeurig volgen, zodat zij het kunnen coachen. Met oog ook voor hun eigen sterke en zwakke kanten.
In de Masterclass ‘Talentgericht Leiderschap’ die wij op 9 december organiseren leer je hoe je dit leerproces kunt organiseren en wat de gesprekken zijn die daarvoor nodig zijn. Reserveer je plek alvast.
